La aplicación de las técnicas del sector privado a la administración de justicia y su relación con el Libro Blanco de la Justicia del Consejo General del Poder Judicial Español

I. El control de la gestión: técnica aplicable a los órganos judiciales para obtener información y corregir las disfunciones

Son muchas las ocasiones en las que se ha acusado a la Administración Pública española de no querer importar las técnicas que se manejan en la empresa privada, y que desde los tiempos en que se creó se ha caracterizado por una idea excesiva de patrocinar la burocracia en detrimento de la efectividad en la obtención de resultados, que es la que caracteriza a la segunda, como toda empresa que se precie de querer seguir en el mercado. ¿Por qué tanto papeleo para conseguir un resultado? Se habrá preguntado usted en las ocasiones en las que se habrá acercado a cualquier administración. ¿Deben oponerse, por ello, las ideas de administración pública y rapidez en la gestión? La respuesta es negativa, evidentemente, aunque con algunas lógicas puntualizaciones que hacemos a continuación.

La necesidad de cambiar esa filosofía en la administración a la que antes aludíamos, para sustituirla por la introducción de las ideas de eficacia y eficiencia exigibles a todas las Administraciones públicas, ha producido que desde hace dos décadas se esté reclamando la importación de las técnicas de gestión del sector privado al sector público, a fin de conseguir una mayor rentabilidad en sus resultados que se caracterice por una mejor y más rápida prestación de los servicios públicos. Pese a ello, algunos autores, como por ejemplo, Xavier Mendoza, recuerdan que la naturaleza y especificidad de muchos de los problemas públicos ha puesto de manifiesto que, en ocasiones, es muy difícil encontrar soluciones en el sector privado que puedan resolver todos los particulares problemas que puede sufrir el sector público. Pero es que, además, hay que hacer notar que trasladar miméticamente al sector público sistemas de gestión originados en entornos de economía de mercado y en las circunstancias particulares de obtención de resultados en las que se mueve el mundo empresarial puede tener como consecuencia una garantía de fracaso, tal y como recuerda Emili Sulla en un interesante trabajo que aborda este problema que ahora tratamos.

Refuerza esta idea la particular estructura de la administración pública, que le hace funcionar de una manera distinta a como funciona una empresa privada. Sin embargo, no por ello le es ajeno a la administración el hecho de dar una respuesta efectiva y rápida a la cuestión que ha llegado a sus manos. Precisamente por ello, cada día más se están trasladando a la administración nuevas técnicas surgidas en el ámbito del sector privado. Así, se puede afirmar que se está produciendo un cambio de la cultura organizativa en la administración que debe seguir potenciándose, en contraposición a esa cultura burocrática tradicional que se ha ido observando tradicionalmente, basada en el hecho de poner el acento en exceso en el procedimiento en sí, con grave despreocupación por la obtención de unos resultados óptimos o el uso correcto y más práctico de los recursos utilizados. Por los detractores de la introducción de las técnicas del sector privado en la administración se ha planteado que debe primar, sobre todo, el principio de legalidad reconocido en la Constitución y la observancia estricta del procedimiento, pero, en contraposición a ello, también se ha dicho que este respeto por la pureza procedimental no puede estar en contra, tampoco, de las ideas de eficacia y eficiencia que deben observarse en la administración pública, que, por cierto, también están reconocidas en nuestra Carta Magna.

En este sentido, la clave estará en cambiar los principios burocráticos a fin de ir adaptándose a unas formas de actuación que permitan ir consiguiendo una optimización de resultados, no quedarse anclados en unas formas de actuación del pasado y que no se adecuan al momento presente, caracterizado por la necesidad de dar respuestas rápidas a las múltiples cuestiones que los ciudadanos plantean en las diversas "ventanillas" de nuestra administración española.

Las técnicas y programas de modernización que se están introduciendo hoy en día en nuestra administración se centran también en la utilización de nuevos instrumentos de gestión basados en la aplicación de las técnicas del sector privado con marcado carácter Gerencial mediante la potenciación de los denominados órganos de la inspección de los servicios públicos. Es decir, se trata del establecimiento de un perfecto control de la gestión que se realiza en cada administración para que ésta se asegure que los recursos de que dispone son utilizados de la manera más eficaz posible. El perfecto conocimiento de la situación real por la que atraviesan nuestras diversas administraciones es clave para introducir los mecanismos de modernización que se utilizan en el sector privado y esto se está consiguiendo con una potenciación de la inspección de los servicios que asegure menos papeleo, mejor trámite y mayor eficacia.

Pues bien, este control de la gestión se encuentra configurado en nuestro modelo de administración de la justicia en el órgano técnico del Servicio de Inspección. El propio "Libro Blanco de la Justicia" elaborado por el Consejo General del Poder Judicial establece que "La inspección de juzgados y tribunales tiene por objeto la comprobación y el control del funcionamiento de los servicios de la administración de justicia y del cumplimiento de los deberes del personal judicial, mediante la realización de actuaciones y visitas tanto ordinarias como extraordinarias".

La modernización de estas líneas de control de la gestión que propone el Libro Blanco se encuadra en la guía que está inspirando la actuación de los diversos sectores públicos y privados, lo que ha llevado a Fiol y Ramírez a asegurar que "Las empresas, ya sean públicas o privadas, deben asegurarse que los recursos de que disponen son utilizados lo más eficazmente posible, e implantan, para eso, sistemas de control de la gestión".

El Libro Blanco de la Justicia establece que el servicio de inspección, para cumplir con los fines conferidos a este órgano técnico tiene que adoptar una serie de medidas. Pues bien, bajo la letra g), capítulo 2°., IV; 4.4, el Libro Blanco de la Justicia recoge que se debe desarrollar una inspección de calidad que tenga por objeto la realización de estudios temáticos para detectar los problemas comunes de organización y gestión de las oficinas, de los recursos humanos y materiales y del procedimiento y sus fases, profundizando en el conocimiento de estos problemas para la búsqueda de soluciones o alternativas generales. Es decir, lo que estudiaremos como el control de la gestión, término acuñado para el sector privado y trasplantado al sector público últimamente.

Ejemplo de esta nueva orientación, que se está introduciendo en todos los sectores tendentes a la potenciación de este control de la gestión, es el de que hoy en día existe un importante número de entidades públicas y privadas que cuentan en su organigrama funcional con un correcto sistema de control de gestión verdaderamente potenciado en la actuación dentro de la empresa o sector público en cuestión. Además, como recuerdan Fiol y Martínez, debemos destacar la fuerte demanda de actualización permanente en el control de la gestión, que en el Servicio de Inspección del Consejo General del Poder Judicial se comprueba con el curso de formación que siguió todo el equipo de letrados de este órgano en los meses de junio y julio de 1998 -impartido por profesionales especializados en la implantación de estas técnicas en la empresa privada-, a fin de ir recabando la información necesaria suficiente para poder trasplantar esta documentación a la tarea encomendada a este órgano técnico por la Ley Orgánica del Poder Judicial en el art. 171.3.

Desde algunos sectores doctrinales se ha cuestionado, sin embargo, que pueda resultar positivo introducir estos sistemas en la administración de justicia. Sin embargo, debemos asegurar que si se huye de la transposición mimética de los sistemas que se utilizan en la esfera privada, como anteriormente puntualizábamos, estas técnicas pueden ayudar a obtener unas mejores fuentes de información que permitan corregir las disfunciones que puedan existir en algunos juzgados o tribunales mediante este control de la gestión.

Pero, ¿qué es el control de la gestión? , podríamos preguntarnos. El profesor de Harvard R. Anthony señala que ""El control de la gestión es el proceso por el cual los principales responsables operacionales se aseguran que los recursos obtenidos son utilizados con eficacia y eficiencia para alcanzar los objetivos a corto plazo que se fija la organización en el marco de su estrategia a largo plazo".

Sin embargo, pese a las ventajas que, ciertamente, conlleva este control de la gestión, no es menos cierto que por parte de los inspeccionados o sometidos a ese control de la gestión en los diversos sectores públicos o privados no se ha recibido nunca de buen grado que se realicen estos controles de la actividad que desarrollan los trabajadores en sus distintas esferas. Por ello, éste es otro de los campos en donde debe cambiarse la mentalidad de los sometidos a este control, a fin de que entiendan los aspectos positivos de la introducción de estos sistemas, tal y como hacía referencia en otro trabajo titulado "Los órganos judiciales españoles y el Servicio de Inspección".En cuanto hace referencia a la nueva percepción que tienen que tener los jueces y magistrados con respecto al control que desarrolla el Servicio de Inspección del Consejo General del Poder judicial con respecto a la actividad que aquellos realizan diariamente.

Cuando se habla de control, sin embargo, y también en el sector privado, se tiene la costumbre de emplear este término con un sentido opresor, por lo que la primera reacción es la de un sentimiento de autoprotección frente al órgano que ejerce el control, en lugar de concebir al controlador como el miembro de un órgano que puede percibir las disfunciones a la hora de realizar la actividad laboral y proponer las medidas correctoras que tiendan a resolver los problemas que se están padeciendo. Por ello, debe entenderse que una ausencia de control conllevaría una relajación consustancial a la naturaleza humana que acrecentaría los problemas que ya pueden estar sufriendo el órgano en cuestión hasta llegar a extremos en los que la solución se convertiría poco menos que en una utopía.

Los miembros del Poder Judicial tienen que sentir también como consustancial a la propia actividad que exista un control respecto al funcionamiento cuantitativo y, en parte cualitativo -como ya enfoca el propio Libro Blanco de la Justicia-, aunque respetando, evidentemente, la propia independencia judicial reconocida en el art. 117 de nuestra Carta Magna a la hora de resolver sobre el fondo de las cuestiones planteadas en los órganos judiciales. La finalidad de este control de la gestión, también en la administración de justicia, se traduce, como recuerdan Fiol y Ramírez en la necesidad que tienen los órganos que asumen esta función de control --en este caso el Consejo General del Poder Judicial-, de asegurarse de manera permanente que las decisiones tomadas en cuanto a la utilización de los recursos y que las acciones llevadas a cabo permitan efectivamente alcanzar los objetivos previamente fijados.

Pese a ello, la afirmación que antes realizábamos con respecto a la imposibilidad de trasladar miméticamente a la administración de justicia las técnicas del sector privado queda reforzada en nuestra parcela judicial en el distinto ámbito de competencias que se distribuyen entre el Consejo General del Poder Judicial y el propio Ministerio de Justicia, lo que ha dado lugar, bien es cierto, a una eterna lucha filosófica con respecto a la atribución de más competencias al órgano de gobierno de los jueces, a fin de poder optimizar más todavía la actividad que este órgano desarrolla en aras de utilizar más medidas eficaces que se transformen en rendimientos positivos o resultados para la administración de justicia. Es decir, lo que en la terminología del sector privado se entiende como los outputs.

Ahora bien, cuando intentamos empezar a trasladar a nuestra administración las técnicas de este apartado que ahora estudiamos nos preguntamos sobre cuáles son los resultados que se espera obtener de un juzgado o tribunal concreto, porque, ciertamente, los órganos judiciales no toman la medida de su rendimiento por la obtención de beneficios, sino por la concesión de la tutela judicial efectiva a los ciudadanos que la reclaman ante los mismos, en aras de dar cumplimiento al art. 24 de nuestra Constitución.

Si en la empresa privada es normal la utilización de la técnica de los indicadores, es decir, de las pautas que van a ir marcando la forma y método de actuación de una entidad determinada para la consecución de unos resultados concretos, aquí la pretensión final es difícilmente medible, según el enfoque al que antes nos referíamos. Sin embargo, la introducción de la técnica de los módulos viene a establecer una especie de indicadores sobre los que actuar como pautas orientativas del resultado mínimo que se espera obtener de un órgano judicial concreto, por debajo del cual se introduce una desviación en el normal proceder del mismo.

El Libro Blanco realiza un estudio muy detallado de esta cuestión relativa a los outputs de la técnica mercantilista en el sector privado, ya que la referencia al sistema de módulos que atienda solamente a un criterio cuantitativo sirve para determinar dónde el rendimiento es notoriamente insuficiente, pero no vale para definir cuál ha de ser el rendimiento adecuado y exigible, por lo que se propone sustituir la medición meramente cuantitativa al alza por la necesidad de clasificar las resoluciones que se dicten no por su número, sino por unidades de resolución, que permite establecer con una puntuación convencional cada una de las resoluciones de mayor a menor dificultad. En este sentido, se establece que el módulo determinará un número de unidades de resolución en lugar de un número fijado de resoluciones, que es la técnica que se ha seguido utilizando hasta la fecha.

Precisamente, éste es el método que ya se ha empezado a utilizar por el Consejo general del Poder Judicial en ejecución del acuerdo del Pleno de 28 de enero de 1998 por el que se aprobó un plan de choque para solucionar los graves problemas de la jurisdicción contencioso-administrativa. Así las comisiones de servicio que se han ido concediendo a distintos magistrados de este orden jurisdiccional para que, sin relevo de funciones, puedan ir desatascando el atraso existente, es un claro ejemplo de lo que venimos manifestando porque se han establecido unos límites mínimos exigibles en razón a la complejidad y calidad de los asuntos a resolver, porque, evidentemente, no todos los procedimientos tienen la misma dificultad en su tramitación y resolución, por lo que es preciso introducir estos conceptos en la fijación de los módulos como medidas outputs.

A la hora de establecer un adecuado mecanismo de control o inspección en los juzgados y tribunales nos interesa saber qué es lo que se va a adaptar mejor a las exigencias de nuestra administración. Es decir, será preferible la técnica del control de gestión a el de la auditoria interna.

Pues, bien, Fiol y Ramírez marcan, claramente, cuáles son las diferencias entre uno y otro sistema:

Control de gestión Auditoria interna
Principio base Ayuda a los responsables Juicio sobre las operaciones y los instrumentos de gestión
Periodicidad Permanente De carácter puntual y discontinuo
Situación en el tiempo Carácter a priori y a posteriori Verificación a posteriori
Evolución en el tiempo Carácter dinámico Carácter pasivo(no desarrolla y no implementa instrumentos de gestión)

Si trasladamos la escala anterior al ámbito estrictamente judicial, que es lo que nos interesa en el presente estudio, nos encontramos con la siguiente repercusión conceptual:

Control de la gestión Auditoría interna
Principio base Ayuda a los jueces y miembros de la oficina judicial a corregir las disfunciones detectadas Tan sólo elabora un juicio de cuáles son las pautas y medios sobre los que gira la actividad realizada
Periodicidad Presencia permanente del servicio de inspección con un seguimiento continuo de la actividad Tan sólo se realiza la inspección y seguimiento de forma puntual cuando se solicita la intervención del servicio
Situación en el tiempo La inspección debe actuar antes de que se pueda producir la disfunción y, evidentemente, una vez producida La actuación tan solo se produce una vez detectada la disfunción y surge la necesidad de corregirla
Evolución en el tiempo La actividad del servicio de inspección debe ser constante para detectar en cualquier momento la existencia de una disfunción. Su actuación es dinámica La actividad es pasiva, ya que sólo se interviene cuando se solicita su presencia

Desarrollando el cuadro anterior podemos realizar las siguientes precisiones:

a) El principio base en el control de la gestión tiene la ventaja de trasladar a los titulares de los órganos judiciales la posibilidad de que se puedan corregir las disfunciones detectadas, siendo éste uno de los objetivos que cumple el servicio de inspección, tal y como lo reconoce la propia Exposición de Motivos de la Ley Orgánica del Poder Judicial, al puntualizar que "Las facultades del servicio de inspección no se centran en una actividad meramente represiva, sino que se sitúan bajo la potestad que incorpora elementos de perfeccionamiento de la organización y funcionamiento de los juzgados y tribunales de justicia".
Por el contrario, si la actividad se verificara a modo de auditoria interna, hemos visto que tan sólo se realizaría un juicio sobre las operaciones y elementos de gestión sin connotaciones de apoyo al órgano, tal y como debe concebirse la actividad inspectora del Consejo General del Poder Judicial.

b) La actuación en el control de la gestión debe ser permanente, frente al carácter puntual y discontinuo de la auditoria interna. Precisamente por ello, trasladamos aquí la propia literalidad del Libro Blanco al establecer en el punto 4.4 del capítulo segundo, IV que "Ha de pasarse de un control puntual a un conocimiento continuo. Es preciso que por cada unidad territorial se efectúe un seguimiento a través de los datos estadísticos, visitas de conocimiento o de seguimiento, examen de alardes, etc., de forma tal que por el servicio de inspección puedan preverse posibles disfunciones y detectarse las eventuales anomalías en su origen".
Por ello, se reproduce aquí la necesidad de que el control sobre los órganos judiciales sea permanente, no esporádico o puntual y discontinuo, al estilo de la auditoria interna, habida cuenta que la búsqueda de la información sobre cada juzgado y tribunal debe ser permanente para que el control de la gestión pueda conseguir el fin que se pretende en la persecución de asegurar una optimización de los recursos empleados, o inputs en la terminología del sector privado.

c) En tercer lugar, en cuanto a la situación en el tiempo, la actuación de la inspección debe ser tanto a priori como a posteriori, mientras que la técnica de la auditoria interna se verifica siempre a posteriori. Las ventajas de esta técnica del control de la gestión aplicada a los órganos judiciales se traduce en que la actividad de inspección se produce con independencia de que exista una disfunción que corregir en un órgano judicial, lo que tiene una indudable eficacia preventiva que evita, precisamente, o reduce las posibilidades de que tal situación de disfunción se pueda producir
en el futuro. Circunstancia distinta es la de la auditoria interna verificada cuando "el fuego ya se ha producido", como expresión socorrida a la que podríamos acudir, toda vez que pocas ventajas nos puede producir el hecho de que la intervención se produzca cuando el daño ya existe, lo que disminuye, en muchas ocasiones, las posibilidades de encontrar una respuesta rápida y efectiva.
Este hecho del que tratamos ya lo han sufrido muchos órganos judiciales que han sido inspeccionados con carácter extraordinario a raíz de una multiplicidad de denuncias que han motivado la intervención de la unidad inspectora correspondiente, circunstancia que podría haberse evitado si la actuación del servicio de inspección se hubiera producido, también, a priori, por cuanto se hubieran podido detectar iniciales disfunciones que dilatadas en el tiempo tienen más difícil solución que cuando se detectan en su origen.
A estos efectos, Koldo Echevarría distingue dos modalidades en el diagnóstico dentro del modelo organizativo que se basa en el control de la gestión, a saber: el correctivo y el preventivo. El primero es el ocasionado por la necesidad de superar una crisis producto de niveles de resultados inferiores a los deseados o de circunstancias sobrevenidas que hacen a la organización inadecuada para cumplir las funciones encomendadas. El diagnóstico preventivo sería una intervención planificada, ya menudo periódica, en la que se evalúa el estado de la organización de acuerdo con algún tipo de estándar definido previamente.
Las ventajas del diagnóstico preventivo frente al correctivo en cuanto debemos aplicar estas teorías a la administración de justicia son indudables, según se deduce de lo que estamos analizando, ya que el correctivo sería una consecuencia de un sistema de auditoria interna y el preventivo el propio de un auténtico control de gestión, según hemos analizado anteriormente al aplicar estos sistemas a nuestra administración de justicia. Por ello, el correctivo se aplicará en supuestos en que se detecta un grave problema en un órgano judicial que difícilmente se hubiera dado si se hubiera practicado por el órgano inspector una técnica de diagnóstico preventivo.

d) Por último, en cuanto ala evolución en el tiempo el control de la gestión tiene un carácter dinámico que es el que debe caracterizar al servicio de inspección, en virtud de esa necesidad a la que hace referencia el Libro Blanco de ir obteniendo constantemente información del estado de los órganos judiciales, frente al carácter pasivo que caracteriza a los sistemas de auditoria interna, lo que se traduce. en esa intervención a posteriori a la que nos referíamos anteriormente.
Por ello, la diferencia entre elegir uno u otro sistema es importante por cuanto, como hemos visto, las ventajas del sistema de control de gestión hacen que sea ésta la línea por la que va a dirigirse la actuación del servicio de inspección del Consejo General del Poder Judicial en desarrollo del Libro Blanco de la Justicia, el cual señala expresamente, siguiendo esta misma línea que ahora desarrollamos, que "Deben perfilarse los contenidos de lo que sería una actividad de apoyo a la gestión, orientada a la mejora del servicio público de la justicia en sus facetas diversas de oficina y procesos de apoyo a la gestión ya la función jurisdiccional".

II. Análisis de los puestos y cargas de trabajo

Estamos desarrollando, pues, unos sistemas de actuación en los órganos judiciales, desde la faceta de control de la gestión que debe cumplir el servicio de inspección del Consejo General del Poder Judicial ante la necesidad de una búsqueda de respuestas a las propias exigencias de eficacia y eficiencia demandadas por la sociedad, Por ello, se postula la introducción en la administración de justicia de unas técnicas procedentes del sector privado que confluyen en la necesidad de conseguir un cambio en la cultura organizativa -aspecto que ahora entramos a considerar-, que supone según Xavier Mendoza una actitud de contraposición a la cultura burocrática tradicional basada en la observancia del procedimiento, la subordinación jerárquica, la impersonalidad, la despreocupación por los resultados y el uso eficiente de los recursos, y el énfasis en el continuismo y la estabilidad organizativa. Este autor se plantea si es adecuado plantear en la administración pública el sistema de la concepción burocrática tal y como está enfocado. Es decir, si es adecuado a los principios de eficacia y eficiencia reconocidos en la Constitución, como exigencia que se reclama a las administraciones públicas, la forma en que se hace efectiva esa concepción burocrática de la administración. Es ahí, pues, en la dimensión instrumental y organizativa donde el debate cobra todo su sentido.

Dentro de los puestos de trabajo directivos operacionales, es decir, lo que en la administración de justicia podría quedar configurado bajo las figuras del juez y el secretario, resulta importante que se asuma, también, que los indicadores establecidos como práctica de buena actuación responden a los resultados que de ellos se esperan. Lo que ocurre, sin embargo, es que en la administración estos indicadores o "pautas de buen comportamiento no dependen directamente del Consejo General del Poder Judicial, sino de una instancia del ejecutivo o del legislativo, ya que la mecánica de actuación procedimental depende de que el Ministerio de Justicia, por ejemplo, y el Parlamento después, articulen un código procedimental que haga desaparecer todos aquellos trámites que resultan superfluos en la tramitación y que agilicen la respuesta que los tribunales de justicia deben darle al ciudadano.

En la técnica del sector privado se habla de que es positivo que los directivos operacionales hagan suyo el sistema y lo sientan como propio -10 que se conoce con el nombre de ownership--, pero en la administración de justicia el sistema está impuesto desde poderes distintos al que realiza el control de gestión, evidentemente, o del que tiene la facultad superior inspectora, como es el propio Consejo General del Poder Judicial. Lo cierto y verdad es que la clave se sitúa en una correcta instauración de auténticos sistemas de funcionamiento de la oficina judicial basados en procedimientos ágiles, sin merma, por ello, del principio de legalidad ni del de seguridad jurídica.

La forma de actuación de la oficina judicial es, pues, completamente ajena, teóricamente, a los denominados directivos operacionales directos, como son el juez y el secretario, ya que dependen, como sabemos, de instancias superiores, con independencia de las facultades de control de--horarios y cumplimiento directo de sus funciones que están atribuidas a éstos. Pero es que, además, el funcionamiento de esa oficina tampoco dependerá de las personas que en ella trabajen, ya que como destaca el profesor Carlos Obeso "Los puestos de trabajo ayudan a las empresas a conseguir sus fines y un puesto existe para ser desempeñado con independencia de la persona que lo ocupe en cualquier momento".

Una correcta estructura de funcionamiento de la oficina judicial es, sin embargo, muy importante, ya que constituye el engranaje que va a poder hacer llegar al juez el procedimiento en las debidas condiciones para que dicte la resolución más ajustada a derecho. Por ello, podríamos trasladar a la esfera judicial las mismas características que cualifican a los puestos de trabajo de la empresa privada, y que, aparte de las dos anteriormente expuestas son las siguientes:

-Los puestos de trabajo son las unidades básicas en la estructura de la empresa.
-Los puestos deben combinarse para la consecución de los fines de la organización.
-Los puestos son el vínculo entre el individuo como empleado y la organización como empresario.
-Existen para conseguir resultados no para acometer tareas.

De las puntualizaciones anteriormente expuestas, podríamos detenernos en la última, en cuanto resulta lógico decir que el funcionamiento de la oficina judicial que lleva al juez a dictar una resolución procedente en derecho se caracteriza precisamente por la obtención de ese resultado último, que no es otro que el del reconocimiento de la tutela judicial efectiva que, como sabemos, se produce por la respuesta que da el juez a la cuestión de hecho planteada, que puede ser estimatoria de la pretensión o desestimatoria, sin que ésta suponga, evidentemente, la no concesión de esa tutela que se pretende.

Si los puestos de trabajo existieran para acometer tareas con independencia del resultado producido nos encontraríamos con la actuación puramente burocrática del equipo de trabajo, sin importarle para nada la obtención de un resultado concreto. Esta es la filosofía que debe inspirar también la actuación de la administración de justicia ya que no es la realización de tareas por el mero hecho de realizarlas lo que caracteriza a los que desempeñan su actividad en la oficina judicial, sino que el desarrollo de estas tareas sea lo suficientemente eficaz para que no se produzcan disfunciones que se transforman en un atasco en el funcionamiento del órgano judicial que no da salida en el tiempo justo y aprobado alas pretensiones que son planteadas por los ciudadanos.

Por ello, la tarea desarrollada debe ser la apropiada, no cualquiera que mantenga "vivo" el procedimiento y que no lleve a un resultado concreto. Con independencia de que sea necesario, pues, una transformación y modernización del procedimiento, no es menos cierto que en muchas ocasiones se podría optimizar más el trámite si la tarea a realizar omitiera trámites absurdos que no están previstos ni exigidos por la norma, pero que, en muchas ocasiones, la práctica hace que se realicen de una manera determinada que conlleva esa dilación procedimental.

En otro orden de cosas, debemos recordar que en el sector privado se ha introducido en algunos sectores la filosofía del trabajo parcelado bajo la expresión del taylorismo y fordismo, lo que en la empresa privada supone ventajas de:

-Incremento de la habilidad.
-Reducción de tiempos de aprendizaje.
-Permite a la dirección fijar los métodos y tiempos de trabajo.

Sin embargo, esta distribución parcelada, por repetición, de la actividad laboral no creemos que tenga aspectos positivos a la hora de trasladarlo al funcionamiento de la oficina judicial.

Pensemos, por ejemplo, en un juzgado de primera instancia distribuido en tres secciones en el que se produce un reparto interno por el propio secretario -tras el procedente del decanato- en el que cada Sección de este juzgado civil funciona como un pequeño juzgado de primera instancia en el que los tres funcionarios de la misma conocen de todo, verificándose el reparto entre ellos por números, no por clases de procedimientos. La experiencia ha demostrado que aquellos juzgados que tienen atribuido el trámite, por ejemplo, de los ejecutivos o los procedimientos declarativos de menor cuantía a un solo funcionario tienen más problemas que los que funcionan con la técnica de "todos conocen de todo", por cuanto el primer sistema conlleva ventajas de flexibilidad en el desarrollo de la función que hace que no se note, por ejemplo, la ausencia de un funcionario por cualquier circunstancia, habida cuenta que otro podrá desempeñar la función que éste no ha podido desarrollar por enfermedad, traslado a otro Juzgado, etc. Por ello, el sistema de rotación de tareas:

-Incrementa la habilidad en el trabajo.
-Incrementa las habilidades utilizadas.
-Incrementa la flexibilidad organizativa.

III. La entrevista. Técnicas de obtención de información que facilitan detectar las disfunciones en los órganos judiciales

Una de las técnicas que con mayor habitualidad se utilizan en el sector privado es el de la entrevista como medio de selección de personal. En este sentido, las empresas españolas cuentan con gabinetes de expertos que asumen la importante función de realizar las entrevistas personales de selección de personal.

Esta faceta destaca por su importancia en el seno de nuestras empresas, por cuanto de la habilidad y certeza de los miembros encargados de realizar la entrevista selectiva puede depender -y de suyo depende en gran medida-, que la empresa pueda funcionar correctamente al contar con personal correctamente seleccionado y totalmente cualificado. La faceta psicológica influye, también, decisivamente a la hora de realizar la selección, por cuanto la profesionalidad de los entrevistadores y directivos especializados en recursos humanos se pone de manifiesto a la hora de elegir, primero, y acertar en la elección, posteriormente, cuando deciden las personas que han sido seleccionadas para los puestos ofertados por la empresa.

Sin embargo, en este punto existen diferencias sustanciales a la hora de querer trasladar todas las técnicas de actuación de la empresa privada a la administración pública, en este caso, de justicia, por cuanto bien es sabido que el proceso selectivo del personal (funcionario) se realiza por el departamento ministerial, en este caso, el Ministerio de Justicia, en virtud de la realización de las correspondientes pruebas selectivas basadas en circunstancias de mérito y capacidad, sin que el propio juez o secretario, evidentemente, puedan intervenir en el proceso de elegir a las personas que van a estar trabajando en la oficina judicial. De todas maneras, tanto uno como otro sistema tienen sus ventajas porque si en el primero es el propio empresario el que selecciona a su personal a través de una entrevista personal en la que puede elegir, entre los que se presentan, a aquellos que reúnen el perfil que desea para su empresa, en el segundo, los que han superado las pruebas han demostrado unos conocimientos que les capacitan, en principio, para desarrollar una determinada actividad con mejores garantías de éxito que aquellos que no han superado la prueba, o la han superado pero fuera de las plazas limitadas que, previamente, se habían convocado.

En otro orden de cosas, la práctica de la técnica de la entrevista se utiliza también a la hora de verificar el control de la gestión por parte de los órganos encargados para ello, de tal manera que su ejecución se significa por la necesidad de obtener una información lo suficientemente ajustada con la realidad del órgano judicial que permita posteriormente ejecutar las medidas correctas si la información que se ha obtenido es ajustada.

A la hora de realizar la actividad de control de la gestión Koldo Echevarría destaca que debemos establecer las siguientes etapas:

-Establecer el estándar de acuerdo a un modelo ideal de actuación.
-Recoger información sobre lo que ocurre.
-Comparar la información con el estándar detectando desviaciones y analizando sus causas.
-Comunicar el resultado de la comparación y proponer acciones correctoras.
-Suministrar incentivos positivos y negativos vinculados al grado de cumplimiento.

En consecuencia de la obtención de una correcta información depende que el control de la gestión pueda ser eficaz, por cuanto una actividad inspectora que obtenga un perfecto conocimiento de la situación real por la que atraviesa un órgano judicial determinado influirá en la optimización de las medidas correctoras que puedan evitar las disfunciones detectadas.

Precisamente por ello, la técnica de la entrevista reviste una importancia fundamental porque a través de ella, en la correspondiente visita de conocimiento, el inspector podrá obtener los datos, por ejemplo, que permitan conocer las necesidades de plantilla. El libro Blanco destaca este punto que ahora tratamos, al puntualizar que "Solo conociendo debidamente (tras los estudios precisos) la carga de trabajo que razonablemente puede soportar un órgano judicial o el número de asuntos que pueden ser resueltos por un magistrado con la garantía de la atención y dedicación que éstos requieren (incluida la más absoluta inmediación) se podrá planificar a corto, medio y largo plazo la planta judicial".

La importancia de la entrevista con los responsables directos operacionales --según la técnica del sector privado que ahora estudiamos- determina que el órgano que realiza el control de gestión pueda tomar conocimiento lo más exacto posible de lo que verdaderamente ocurre en ese órgano judicial determinado. La segunda cuestión es que cuando emita el informe correspondiente se tomen en consideración las propuestas formuladas por el órgano del control de gestión en el departamento ministerial o la comunidad autónoma que tiene transferidas las competencias en materia de personal, por ejemplo, ya que si la actividad informativa e informadora del órgano que realiza este control no se refleja luego con la ejecución de las medidas propuestas en el informe se rompe la cadena que sirve de engranaje en la línea de ofrecer soluciones y respuestas a los problemas que sufre nuestra administración de justicia.

IV. La organización formal. Análisis de los procesos administrativos

Hemos estado hablando anteriormente de que una de las lacras de la administración pública a lo largo de los tiempos ha sido la desmesurada burocratización que ha caracterizado a su organización interna ya la forma de tramitar las peticiones que los ciudadanos cursaban ante la misma. Por ello, es obvio que es preciso incidir en el estudio de los procesos y los procedimientos administrativos para averiguar y comprobar qué son y qué deben ser, a fin de que la ciudadanía obtenga una respuesta más rápida y un servicio, por ende, más eficaz de los servicios que presta el Estado por conducto de sus respectivas administraciones, y en cuanto nos compete al estudio de la presente exposición, a la administración de justicia, evaluando la repercusión de este estudio en el control de la gestión que verifica el órgano técnico del Consejo General del Poder Judicial con respecto a los órganos judiciales españoles.

En consecuencia, debemos empezar por definir qué se entiende por proceso administrativo, y al decidir de Albert Galofer se puede entender como "El conjunto de actividades secuenciales que transforman un grupo de inputs (material, mano de obra, capital) en los outputs deseados (bienes o servicios) añadiendo valor", mientras que por procedimiento administrativo entiende "El conjunto de trámites que dentro de cada proceso vienen establecidos por disposiciones de obligado cumplimiento".

El procedimiento, a su vez, se articula tomando como base tres niveles, a saber:

a) Un nivel de organización.
b) Un nivel de procesos; y,
c) Un nivel de puestos de trabajo.

Pues bien, el objeto del presente trabajo se circunscribe al segundo nivel, es decir, al nivel de procesos, pudiendo ser definido de una manera genérica, como recuerda Galofer como "Una cadena de valor en la que cada paso añade valor al paso precedente", y que una empresa será tan eficaz en la medida en que lo sean sus procesos, de ahí la importancia de articular una correcta estructura de los mismos para conseguir el grado de eficiencia que se espera tanto del sector privado como del sector público.

Trasladando estos principios a la administración de justicia tenemos que en donde no puede influir el órgano encargado de realizar el control de la gestión es, según establece el Libro Blanco, en el contenido jurisdiccional, al puntualizar que "La inspección no puede suponer un control sobre el contenido de las actuaciones jurisdiccionales, por respeto a la independencia". Sin embargo, verificar los métodos de proceso y procedimiento administrativo sí que pueden constituir actividades que deben ser analizadas para comprobar si la cadena de valor es excesiva o ineficazmente ejecutada, dilatando la resolución de las pretensiones y, por consiguiente, la obtención de resultados o outputs. Por ello, el Libro Blanco habla de que las inspecciones están dirigidas, principalmente, a la comprobación del funcionamiento del juzgado en su aspecto cuantitativo, por ejemplo, en el tiempo de tramitación, siendo también objetivo de la inspección el cumplimiento de los principios del procedimiento (inmediación, por ejemplo ). Ahora bien, ese, control del proceso y análisis del procedimiento no conlleva, sin embargo, la facultad de alterar el sistema si se detecta que el proceso o el procedimiento no es adecuado, ya que este aspecto es competencia del parlamento español en virtud del poder legislativo, porque el contenido básico de la inspección es de "revisión de procesos", pero a diferencia del sector privado u otras administraciones públicas, existe un corsé de actuación a posteriori, por cuanto no es intención de la inspección cambiar procesos, sino ver si a través del examen de los mismos se llega a la conclusión del estado del órgano jurisdiccional inspeccionado, así como de las causas que han producido el mismo, sin olvidar la existencia de las responsabilidades personales, en el caso de que las hubiere.

Con esto se aprecia que existen diferencias sustanciales entre el sector privado y el público, en este caso la administración de justicia, que haría difícil aplicar miméticamente como veíamos, los patrones de actuación de aquél a éste.

De todas maneras, el chequeo de procesos y su análisis para la obtención de información sí que es importante para el Consejo General del Poder Judicial para comprobar el funcionamiento del órgano judicial. Este chequeo se produce bien por el conocimiento continuo que se verifica por las visitas de inspección o por el ciudadano que acude al servicio de inspección por un posible retraso en la tramitación de un procedimiento concreto.

Otro proceso que se debe analizar es el de la propia actividad inspectora, es decir, cómo se articulan los mecanismos procedimentales que dan lugar a que se ejecute el control de la gestión. Por este motivo, se debe racionalizar y programar adecuadamente el cómo debe realizarse la actividad inspectora para la obtención de la información, que es el fin de su actividad. Para ello, se debe optimizar la capacidad de actuación de la actividad inspectora mediante un diagrama que defina el modo de actuar, aunque posteriormente se deba adaptar a cada caso concreto. Por ejemplo, las diligencias informativas, el control de los alardes, etc., dentro de cuyo análisis se observarán las peculiaridades propias.

Ante ello, surge la pregunta: ¿cómo hacerlo?

I. Evitar pasos inútiles que no conduzcan a nada, ya que a veces se intercalan algunos que no tienen sentido y que no conducen a nada práctico en el procedimiento puntual.
2. Los tiempos. Cuando midamos los tiempos en los que se ejecutan los procedimientos veremos en dónde hay incoherencias, ya que existe la práctica, por ejemplo, de implantar lo que se denominan tiempos muertos en los procesos sin ningún sentido y practicidad.
3. Con un adecuado grado de informatización que se nos ofrece indispensable en un momento como el que nos encontramos, en el que informatizar equivale a agilizar aquellas parcelas y esferas en donde se aplica.

Por todo ello, en la línea de actuación de la actividad inspectora es preciso configurar diagramas de actuación y protocolizarlos a través de lo que el propio Libro Blanco de la Justicia trata cuando habla de "Otros sistemas de conocimiento", para referirse a las técnicas que se utilizan (examen de expedientes, entrevistas, cuestionarios, observación directa, análisis de flujos, descriptores de actividades, evaluación de la carga de los recursos, organización, estilo de dirección, grupos de trabajo, etc., que habría que protocolizar y desarrollar) .

Otra técnica que nos puede resultar de gran interés para la consecución de buenos resultados y mejora de la mecánica de funcionamiento de los órganos judiciales es la técnica que en el sector privado se conoce con el nombre de Benchmarking
.
Alvaro Arias lo define como "una metodología que sistematiza los procesos de comparación entre empresas , con el objetivo de compartir sus know ( el saber como ) respectivos, beneficiándose de él los participantes. En su intención básica está el establecer mecanismos que impulsen la creación de una cultura de mejora continua que ponga al Benchmarking al servicio de una determinada estrategia de empresa".

Trasladando esta filosofía al servicio de inspección podemos recordar el eterno problema, o dilema, de lo difícil que resulta de entender que juzgados de un mismo partido judicial tengan un distinto rendimiento con los mismos medios humanos y materiales, por lo que debería recogerse la información de la mecánica de los órganos judiciales que funcionan adecuadamente para trasladarla a los que no lo hacen en la misma orientación.

La finalidad de esta técnica en el sector privado es la de favorecer la mejora en los procesos organizativos y/o productivos de toda índole, a través de la comparación de las formas de hacer entre empresas, con lo que esta metodología está íntimamente relacionada con el control de la gestión al modo de recibir información positiva de la marcha de los juzgados que funcionan y trasladan a los que no lo hacen.

Para relacionar estos procesos o líneas de actuación con la actividad inspectora es preciso recordar con Alvaro Arias que una característica frecuente en estos procesos de comparación es la presencia de terceros, por ejemplo, unos consultores, independientes de las empresas y que la presencia de estos terceros es esencial para guardar el grado de confidencialidad necesario en estas experiencias. De otra forma, compartir la información sería prácticamente imposible. Efectivamente, el hecho de que el órgano que ejecuta el control de gestión utilice la técnica del Benchmarking para recoger la buena metodología de unos órganos e informar sus líneas de actuación en otros suponen una actividad que positiviza y hace eficaz la labor y presencia de este órgano, que gira también, como vemos, sobre la labor de colaboración con los órganos judiciales.

Por último, a la hora de elaborar el diagrama de los problemas con los que puede enfrentarse la actividad inspectora podemos enumerar el siguiente cuadro.

Problemas en la actuación de la Inspección
Problema Solución
De metodología a) La ausencia de un protocolo de actuación y de homologación de plantilla de intervención.b) Especialización de los miembros del servicio de inspección.c) a) Crear estos protocolos en base a unas herramientas de ejecución que homologuen la actividad inspectora.b) Ejecutarlo, a fin de que cada miembro de la unidad tenga una parcela definida.
De objeto a) La existencia de datos poco fiables en ocasiones.b) Imposibilidad de ejecutar las propuestas que realizan por incompetencia de modificar cuestiones que afectan al Poder Legislativo o al Ministerio de Justicia o comunidades Autónomas en su caso.c) Trabajar en la elaboración de unos módulos adecuados con los que trabajar la inspección. a) Potenciar la estadística judicial y consulta directa de los libros.b) Intentar trasladar a los responsables de otros poderes la importancia del contenido de los informes emitidos por el Servicio de Inspección.
Personales a) Falta de formación especifica de los miembros del órgano de inspección.b) Falta de colaboración, en ocasiones, del órgano inspeccionado.c) Ausencia de parámetros de actuación de los funcionarios. a) La realización de cursos de formación adecuados a la actividad inspectora.b) Potenciar la practica de las entrevistas y trasladar lo positivo de la actividad inspectora.c) Ejecutarlos.

V. Habilidades, presentaciones escritas. La técnica del informe

Una de las actividades que con mayor frecuencia se presenta en cualquier ámbito laboral es la transmisión de mensajes o informes a terceros en virtud de conocimientos previamente adquiridos y que se desea dar a conocer a otras personas en virtud de la técnica del informe.

Esta modalidad de transmisión de los conocimientos puede adoptar dos formas, a saber: la comunicación oral y la escrita. Dentro del mundo del derecho estas dos técnicas se utilizan frecuentemente. Así, obsérvese la importancia que tiene el dominio de esta técnica en una exposición sobre cualquier materia jurídica. Pero es que, además, si en una disciplina concreta resulta importante el buen manejo de estas técnicas, no podemos, ni debemos, desconocer que resulta muy positivo saber manejar tanto la comunicación escrita como la oral a fin de que la transmisión del contenido sea lo más perfecta posible y pueda llegar al receptor.

Catalina Paya destaca como características de la forma escrita las siguientes:

a) El tacto. Lo que es inofensivo para uno lo es para cualquier otro. Hay que tener la habilidad para analizar al receptor.
En las conferencias que se imparten en el mundo del Derecho debe analizarse, evidentemente, el público al que va dirigido el contenido de la misma. Así, por ejemplo, resulta fuera de lugar impartir una conferencia dirigida a miembros del Poder Judicial en los cursos de formación de jueces y magistrados con un bajo nivel, o elevarlo mucho cuando va dirigido, por ejemplo, a estudiantes de carrera. Debe presidir aquí la idea de la adecuación al público al que se dirige la misma.
B) Personal. Hay que centrarse según expone esta autora, en las necesidades y los intereses del receptor, no del emisor, lo que resulta evidente por cuanto, ligado con la anterior, debe analizarse al público al que nos dirigimos cuando realizamos la exposición, so pena de lograr aburrir al mismo en lugar de que éste muestre su interés sobre la conferencia.
C) Tono positivo. La comunicación escrita eficaz desarrolla una relación positiva.
D) Unidad. Cada oración debe describir una sola idea.
E) Coherencia. La conexión lógica entre las ideas que componen un documento. Si hay coherencia, señala Catalina Paya, las ideas están entrelazadas con claridad y son fáciles de entender.
En este sentido, se pueden utilizar:
a) Conjunciones copulativas.
b) Enumeración de ideas... Primero, segundo...
c) Encabezamiento con el uso de palabras indicadoras de cada idea que se desea transmitir.
F) Claridad. Se aplica ésta a la lección que se haga de las palabras, a la estructura de la oración y del párrafo ya la organización global de lo que se escriba.
G) Concisión. Se deben evitar expresiones recargadas, frases trilladas, repeticiones inútiles y palabras abstractas, porque, por ejemplo, las expresiones recargadas obligan al lector a avanzar más lentamente en la lectura.
H) Legibilidad. Que sea comprensible para el lector el mensaje transmitido.
I) Buena sonoridad. Cuidando la gramática y el formato del escrito según las características de éste.

De todas maneras, sería interesante elaborar un listado de aspectos o características que cualifican tanto a la comunicación oral como a la escrita.

Comunicación oral Comunicación escrita
Espontánea Meditada, reflexiva
Personal, proximidad, inmediación Distante, frialdad en la comunicación
Ágil Formal
Informativa Estructurada
Abierta Rígida
Coloquial Cuidado con el lenguaje
Cuidado con la imagen del conferenciante Neutra
Asistemática Sistemática
Rapidez en la retroinformación ocontestación del receptor Lentitud de la retroinformación
Mayor posibilidad de error Menor grado de error
Menor constancia en el mensaje Mayor capacidad de desarrollo
Importancia de los gestos, tonos miradas,volumen de voz, cadencia, articulación depalabras, posturas, etc.posibilidad de improvisar y cambiar elmensaje según los casos Mayor atención a la forma de presentación
La intervención emocional puede positivizarEl mensaje y el receptor incrementa el factor de atención El mensaje es frió

Podríamos preguntamos ¿qué ventajas, pues, puede tener el informe oral frente al escrito y qué inconvenientes? además de las anteriormente expuestas podíamos citar las siguientes:

Ventajas del Informe oral:
a) Puede adaptar el mensaje al receptor. Feed back inmediato.
b) Contacto directo.
c) Agilidad y rapidez según el receptor.
d) La importancia de los gestos, las miradas, el tono de voz es fundamental hasta el punto de que se calcula que en esta técnica se da una importancia del 70% a lo visual ya las emociones y el 30% al contenido verbal, lo que prueba la importancia de las técnicas de transmisión a la hora de emitir un informe oral, por ejemplo, dar una conferencia.

Inconvenientes del informe oral:
a) No puede transmitir mensajes largos o complicados.
b) No resulta adecuado recargar el informe oral con cifras o datos so pena de poder cansar al auditorio.
c) Dificultad de llegar a sectores más amplios, dado que sólo puede recibir el mensaje los que allí se encuentran.
e) Parece responsabilizar menos que lo escrito.

En cuanto a las ventajas e inconvenientes del informe escrito destacamos las siguientes, aparte de las citadas en la clasificación anterior:

Ventajas del informe escrito:
a) Puede transmitir mensajes más largos, ya que la adquisición de los conocimientos que se transmiten depende del momento en el que el receptor elija con total libertad.
b) Por ello, se pueden transmitir más datos.
c) Se puede transmitir a muchos más destinatarios que el oral como antes veíamos como desventaja de éste frente a la técnica escrita.
d) Deja claro quién es el responsable y el autor de la idea que se transmite.
e) Lo escrito garantiza frente a lo oral la propia ejecución de lo que se dice que se va a hacer, que es el que se escribe, no lo que se dice.
Inconvenientes del informe escrito:
a) No existe el feed back inmediato. No existe respuesta alguna por parte del receptor, ni puede éste contestar la idea que se transmite.
b) El mensaje que se transmite o intenta transmitir no se adecua a la reacción que pueda tener el receptor, ya que en el caso contrario de la técnica oral veíamos que se puede modular el mensaje que se transmite según la propia reacción del auditorio y las consecuencias que se puedan extraer del contenido que se transmite y las diversas reacciones que se perciben en los asistentes, lo que en el mundo del Derecho puede resultar más factible ante las distintas interpretaciones que se pueden obtener de un mismo supuesto fáctico según los enfoques que se puedan dar al tema en
cuestión dentro del más absoluto respeto al principio de legalidad, claro está, pero con el margen que la teoría de la interpretación de la norma jurídica permite en este campo.

Por otro lado, un aspecto importante en la técnica del informe es la teoría de la persuasión. Sin esta meta puede que no tuvieran sentido los estudios realizados sobre las ventajas o inconvenientes del uso de una u otra técnica. Así, para Catalina Paya la esencia de la persuasión consiste en conseguir que los demás actúen o piensen de una determinada manera, con tal de que las metas que nos hemos propuesto se alcancen más fácilmente. Es, pues, el arte de conseguir que la gente haga algo que normalmente no haría si no se lo pidieran.

Trasladada esta técnica a la forma que debe presidir la nueva actuación del servicio de Inspección, según establece el Libro Blanco, nos encontramos que la finalidad de trasladar al receptor del mensaje -que es el juez- un posible cambio en la mecánica del funcionamiento del Juzgado, de la oficina judicial se verifica por cuanto se puede haber detectado una disfunción que tiene una solución traducida en un cambio en la forma de operar en la superior dirección de la oficina judicial. para ello, es importante que exista una clara definición de los objetivos que se pretenden conseguir a la hora de transmitir el mensaje para que exista una correcta persuasión y que, efectivamente, el receptor del mensaje pueda hacerlo suyo y acepte la transmisión de su contenido por el bien que puede suponer en el juzgado la modificación que se propone.

Así, por ejemplo, Catalina Paya recuerda que Abraham Maslow, hace 50 años, sostenía que las personas hacemos cosas para satisfacer nuestras necesidades, por lo que se deben realizar las siguientes operaciones:
a) Explorar las necesidades que el receptor, el juez, tiene en ese momento.
b) Crear un mensaje relacionado con esas necesidades. En este punto se utilizarán, sobre todo, las teorías aplicables a la técnica de la entrevista y la obtención de una adecuada y completa información del estado actual del juzgador por una primera conversación con el juez que declara al servicio de inspección la situación real por la que atraviesa el juzgado, con independencia de su posterior, y obvia, comprobación con los datos que serán examinados con posterioridad.
c) Decir al receptor que la conducta que deseamos que se produzca satisfará sus necesidades, ya que se debe positivizar el mensaje en el sentido de transmitir al receptor-juez las ventajas que las modificaciones operadas en el juzgado podrían producirle.

Por último, y dentro de este apartado, debe destacarse que a la hora de introducir esta técnica de la persuasión se debe fijar el alcance de la competencial del Consejo General del Poder Judicial al que no se le pueden exigir cuestiones que superen su ámbito competencia por ejemplo en materia de ejecución de las propuestas que puede elevar el servicio de inspección tras la visita operada al órgano judicial por cuanto queda bajo la órbita del Ministerio de Justicia o de las comunidades autónomas con competencias transferidas en medios materiales y humanos. Por ello, el nivel de exigencia al órgano de gobierno de los jueces no puede llegar al punto de que se rebaje el nivel de admisión de esa persuasión de la que ahora tratamos por el hecho de que en alguna ocasión no se cumpla la labor informativa que propone el órgano competente para elaborar la propuesta. Todo ello, claro está, salvo que se produzca en el futuro una correlativa ampliación de competencias.

VI .La organización informal. Análisis de cultura y clima

Uno de los factores más importantes para la buena marcha de cualquier actividad empresarial es el de la existencia de una buena cultura, organizativa que oriente la forma de actuación de una determinada organización. Pero, ¿qué es cultura organizativa? , podríamos preguntarnos. Roberto Quiroga la conceptúa como aquella que influye en los aspectos principales de la vida organizativa, como la toma de decisiones, quién las toma, cómo se distribuyen las retribuciones, quién es promocionado, cómo se trata a las personas, cómo responde la organización a su entorno, y así sucesivamente.

Sin embargo, existe otro concepto que se debe conectar con el de la cultura organizativa, a saber, el del "clima" laboral que existe en todo modelo organizativo como percepción del ambiente humano y profesional que debe reinar en el mismo. Por eso mismo el clima va a depender del tipo de cultura organizativa que se tenga de una organización, aunque no podemos olvidar que el clima es un concepto más antiguo (1950) que el de cultura organizativa (1980) por estar directamente relacionado con los resultados obtenidos en el seno de una empresa, y la filosofía de lo que ahora se denominan outputs es un concepto, por esencia y obligación, que debe ser más antiguo que el de cultura que ahora tratamos.

Pues bien, cuando en una organización se introduce la filosofía del cambio, o ésta percibe por sí misma que es preciso y necesario introducirlo para romper con las estructuras existentes que la están dirigiendo a derroteros de signo negativo, surge la pregunta de si realmente es posible cambiar esta cultura organizativa cuando las raíces de un organigrama están tan sedimentados que, aparentemente, hacen difícil este cambio. La respuesta debe ser positiva si la dirección de este cambio en la cultura se dirige sobre cuatro aspectos, a saber:

A) Personas.
B) Cultura.
C) Estructura.
O) Recursos y tecnología.

Pero, para que el cambio sea positivo, aparte de que la orientación se dirija hacia estos cuatro aspectos el mismo deberá realizarse con:

A) Claridad.
B) Coherencia.
C) Persistencia.

Resulta muy difícil introducir en el seno de una organización un cambio de cultura (creencias, valores, sentimientos compartidos por los miembros de la organización, etc. ) si no se afronta esta idea con absoluta ,decisión de cambio y asumiendo claramente los obstáculos que pueden surgir a la hora de plantear estas posiciones de cambio, ya que hay que actuar sobre distintos sectores que existen dentro de una organización y, además -y esto es muy importante-, no se puede exigir un resultado a corto plazo -no se puede ser cortoplacista en estas cuestiones-,
sino que el resultado se deberá enfocar a largo plazo por la propia dificultad de ir asumiendo ese cambio por parte de los miembros de la propia organización. Más aún, cuando se trata de organizaciones complejas y grandes como puede ser el caso de la administración pública.

Trasladando esta situación al seno de la administración de justicia resulta evidente que los postulados que constan en el Libro Blanco conlleva o inspiran una cultura del cambio en el seno de la organización "justicia", bajo la filosofía de que hay mucho por hacer y cambiar en el seno de la administración de justicia para poder cambiar la imagen que desde muchos sectores de la población se tiene de los resultados obtenidos desde esta parcela de la administración pública española. Y esto es así, o debe serIo, porque solamente si reconocemos que hay algo que hacer para cambiar la cultura organizativa de la administración de justicia podrá conseguirse que los métodos introducidos para que se opere ese cambio encuentren una respuesta positiva en el seno de la propia organización y que sus miembros perciban la necesidad de que debe producirse ese cambio, en lugar de mantener una postura pasiva y de incredulidad ante lo positivo que puede ser un cambio en las estructuras de la administración.

Ahora bien, cuando nos decidimos a introducir ese cambio en la cultura debemos comenzar por conocer la forma de ser de nuestra organización a fin de poder resolver los conflictos que surgen en el seno de la misma. Roger Harrison entiende que para resolver los conflictos que surgen en una organización es necesario conocer las diferencias ideológicas fundamentales que están subyacentes y que las funciones más obvias de una ideología de la organización son las siguientes:

A} Se deben especificar los objetivos y )os valores hacia los que debe orientarse la organización y con arreglo a los cuales ha de juzgarse su éxito.
En este sentido, de un Juzgado se espera que se otorgue una tutela judicial efectiva al ciudadano que solicita la intervención de los tribunales de justicia para resolver un conflicto de intereses. Lo que ocurre es que esa meta inicial introduce un elemento empresarial cuando el índice de solicitudes de esa obtención de la tutela judicial efectiva puede originar un colapso de procedimientos que impida su concesión al ciudadano. Por eso, aquí entra de lleno la función del control interno al que nos referíamos al comienzo de la presente exposición para evitar que se produzca esa disfunción y que tras la intervención del servicio de inspección se puedan corregir las disfunciones detectadas gracias al nuevo espíritu de este órgano técnico del Consejo General del Poder Judicial que marca el Libro Blanco.
B) Señalar las relaciones que han de existir entre los individuos y la organización (es decir, el "contrato social" que regula lo que la organización debe esperar de sus miembros y viceversa).
Pero, ¿qué se espera de ellos? , nos preguntamos. En determinadas organizaciones, la cultura organizativa consiste en que se aporten ideas o iniciativas para afrontar la mejora de las condiciones o resultados de esa actividad.
En ese sentido, las instituciones encargadas de introducir ese cambio -como ocurre en este caso con el Consejo General del Poder Judicial al desarrollar el Libro Blanco- deben crear una cultura en la que sus diferentes órganos no deberían preguntar qué deben hacer, ya que existe una obligación inmanente a la organización de aportar ideas y proyectos a la organización.
Es lo que ocurre, por ejemplo, con la obligación de desarrollo del Libro Blanco, por cuanto no se puede esperar que se desarrolle solo, sino que la organización precisa que sus individuos aporten ideas y recomendaciones que tiendan a su desarrollo, ejecución y puesta en práctica.
C) Indicar cómo ha de controlarse el comportamiento en la organización y qué tipos de control son legítimos e ilegítimos.
Aquí influyen directamente los sistemas de control interno articulados por el Servicio de Inspección a los que hacíamos referencia cuando tratamos del control interno o de gestión.
D) Describir qué cualidades y características de los miembros de la organización deben valorarse o condenarse, así como la manera de premiarlas o castigarlas.
El cumplimiento de los principios del proceso, la observancia del horario en la oficina judicial, etc., son características que deben introducirse en la cultura de la administración de justicia, como principios que deben estar inmersos en la misma y que deben recuperarse en los casos en los que ha habido pérdida parcial de su cumplimiento, como parte sustancial de la verdadera ideología positivizadora que debe existir en la administración de justicia a fin de recuperar unos valores que están estructurados como obligaciones o principios dentro de la forma de funcionar en la oficina judicial como normas de derecho procesal y de organización judicial.
E) Establecer los métodos idóneos para relacionarse con el entorno: explotación agresiva, negociación responsable, exploración estimulante.

La relación del miembro de la oficina judicial con el ciudadano o con los responsables de otras instituciones debe respetar las líneas marcadas por la propia Ley de procedimiento administrativo común de 20 de noviembre de 1992.

Por último, resta decir que dentro de la cultura organizativa que se introduce en el seno de una administración, como la de justicia, hay que llevar cuidado con introducir la filosofía de que el administrado es un cliente, ejemplo claro de los problemas que podrían surgir de trasladar miméticamente a nuestra administración las ideas del sector privado, tal y como manifestábamos anteriormente.

El acento en el cliente, en la obtención de resultados, lo introducen aquellos modelos empresariales que siguen la ideología de la orientación hacia el logro, hacia el resultado, pero esta filosofía no se puede imponer en la administración de justicia, ya que el sector público sigue más la orientación hacia la función al estar mediatizada por la filosofía de las normas y el procedimiento, aunque lo ideal sería introducir una fórmula mixta en la que se eligieran las ventajas de la ideología
de la orientación hacia la función por respeto al principio de legalidad que deba presidir nuestra organización, aunque disminuyendo la excesiva burocracia que a veces existe, sustituyendo trámites inútiles y superfluos, y las ventajas de la orientación hacia el logro, hacia el resultado, pero sin llegar a prescindir de las normas de procedimiento, y que en esta ideología de la organización lo importante es la obtención del resultado por encima del medio empleado. No se duda en romper con las normas y el procedimiento si haciéndolo se lleva adelante la realización de la tarea.

Esta fórmula mixta, recogiendo las ventajas de uno y otro sistema, podría servir de guía y cauce obligado que permita introducir cambios en la forma de ser de nuestra organización, en una nueva cultura organizativa y, por consiguiente, un clima más adecuado para introducir ese cambio que precisa nuestra Administración de Justicia con el desarrollo del Libro Blanco elaborado por el consejo General del Poder Judicial.